无兴趣指标 惩罚 员工完不成指标，怎么处罚合适？

无兴趣指标 惩罚 员工完不成指标，怎么处罚合适？

在不同的单位，员工达不到目标的现象时有发生，但员工达不到目标的原因是多方面的。员工完成指标的管理是绩效管理的一部分，绩效管理的主要目的是为了更好地完成指标，而不是惩罚哪些员工。

如果员工没有完成目标，考虑如何惩罚员工，这反映了三个问题：

1.绩效管理不规范。

对于不达标的员工，以及采用何种方法或策略进行处理，事先没有制度规定，导致事后主观评价和处理方式。充满了随意性和非理性。不能佩服，也未必能取得好成绩。

2.管理行为的滞后。

一般情况下，在为员工落实工作指标的同时，要提供相应的激励措施，让大家都知道。题主的问题是说只有工作人员被批准了指标，其他没有。以后如果用任何方式惩罚，对方甚至全体员工都不会同意。

3.对绩效管理的理解浅薄

知道惩罚是最后的手段。是一种惩戒措施，让对方胆战心惊，不敢再犯错。但它可能并不能真正帮助实现性能。即使使用处罚，也必须根据实际情况或原因。

综合以上几个方面，可以得出一个初步结论：如果员工没有达到目标，必须按照制度的规定进行处理，而不是靠个人主观思考如何处理应对绩效失败，应采用合理的绩效管理方法，而不是单一的惩罚。否则会适得其反。这也是我对这个问题的看法。

让我们来看看如何从绩效管理的角度来理解“惩罚”行为。惩罚是惩罚对方蒙受损失，从而劝勉行为或态度。处罚的前提是明确的制度规定。

1. 是一种负激励方法

从绩效管理的角度来看，激励是一种重要的管理工具。激励分为正激励和负激励。正面激励以表扬为主，用激励来激发当事人的积极性和创造力；而消极激励则主要是纪律严明，采取强制措施使员工遭受经济或职业损失，从而自我放弃。原始不当行为和态度。

惩罚有两个基本方面：

A.纪律处分让对方蒙受损失

因为对方的表现不好，客观分析后，发现一些行为或态度有问题。为了改变原来的不当行为或态度，他会受到惩罚提醒。

被处罚的员工肯定会受到一定的损失。

B.惩罚有明确的目的。

惩罚的目的很明确，就是在“红线思维”的前提下，告诉对方哪些事情是“不该做的”。如果被惩罚方知道或理解惩罚的目的，就可以发挥作用，改变自己的行为或思维方式无兴趣指标 惩罚，否则就不会发挥作用。

2.惩罚的必要性存在

用我们中国文化来解释管理是“一身一松，文武双全”。管理，包括绩效管理，不能放松，否则就会流于形式，管理变成口号，难以实现指标的完成；不仅要文明，否则每个人在日常行为或工作中都会不那么敬畏。心，以团队的形式很难形成默契高效的合作，甚至挑战体制和指令。

因此，绩效管理，包括指标的执行和管理，必须是开放的、宽松的，必须有文有武。文字是引导、引导、训练，武术是系统的执行和必要的惩罚。这是公司制度实施的必然要求，是解决具体问题的有效手段。

好话人人都会说，好话不一定能做到。只有适当的惩罚才能保证组织效率的实现。

3. 不是唯一的绩效激励方式

虽然惩罚是必要的，但并不意味着惩罚可以广泛使用。绩效管理的方法有很多种，即使是负面激励也绝对不只是一种惩罚手段。

从数量上看，企业受到处罚的员工绝对是少数；从个人的角度来看，员工的惩罚只是偶尔的结果，而不是经常性的结果。否则，要么管理有问题，要么员工离职。

总的来说，对惩罚的非独特理解包括两个基本方面：

A.惩罚是一种非普遍的激励方式

处罚因人而异，处罚的使用只适用于特殊情况或特殊情况。惩罚必须是非普遍的。

B.包括“没有完成目标”的问题，解决所有问题的方法有很多。

没有管理问题或性能问题，只有一种解决方案。管理复杂。管理注重问题的实用性，同时强调策略的合理性和多样性。一个问题可以有不同的解决方案，同样的方法面对不同的问题有不同的实现策略。

总结：一般来说，惩罚作为一种激励方式有其局限性和特殊性。它是一种必要的管理方法，但不是唯一的、通用的管理方法。惩罚是有系统的，没有根据的惩罚是没有力量的。

结合题目的题目，员工达不到指标是客观事实。但这个事实是表面的，管理或激励不能局限于表面，应根据实际情况适当处理。那么，如何理解员工不达标的情况呢？如果员工没有达到目标，领导者首先要分析原因，而不是惩罚他们。否则容易引起双方对立甚至敌对。

1.未完成指标原因一：自身问题

大多数情况下，没有完成目标的员工都有自己的问题。这类问题主要包括两个基本方面：

A.能力问题

由于思维、认知或技能水平有限，工作效率不高，问题处理质量不够。使工作不尽人意。即使有时个人表现更积极或工作更累，也无济于事。

能力问题是一个基本问题，是导致工作不达标的根本原因。

B.态度问题

因为个人心理、习惯或情绪有疙瘩，或者对业绩、管理甚至自己的工作安排等缺乏了解或不满，个人在工作中的表现是负面的。在这种情况下，很难按照计划实现既定目标。

态度会削弱员工的积极性，导致他们在工作中表现出拒绝或抗拒。从而影响性能。

2.未能完成指标原因二：指标设计问题

不得不承认的一个事实是，相当多的公司或目标经理在设计绩效时并没有真正考虑公司的实际情况或员工的客观情况，或者只是设计指标。没有有效的辅助措施。

这个问题很严重。小方面是员工没有达到工作标准，大方面是公司计划或计划的无效性。

指标设计的问题主要包括两个方面：

A.指标的合理性

指标的合理性是指与公司的资源、业务和竞争力相吻合，或者与部门和员工的客观实际相吻合。合理的指标设计既要能够满足企业发展的需要，又要能够保证实现的基本可能性。

指标设计再漂亮，如果公司或员工不努力实现，也是白搭。

B.计划合理性

指标的设计者必须具备基本的概念能力。所谓概念能力，是指结合对企业经营管理、资源和优势的评估，探索明确指标如何执行和完成的能力。在设计指标时，要考虑指标实现的有利和不利因素，以及指标实现的风险、路径和基本推进或辅助方法。

这些想法的有机组合成为目标计划。指标计划从目标、时间、资源、管理、人才等方面进行重点前期设计和方案指导。这是员工顺利开展工作、实现目标的前提。

方案合理，成功了一半；计划不合理，几乎很难成功。

3.未完成指标的第三个原因：其他原因

除了员工自身的原因和指标设计的原因外，还有其他原因也可能导致员工达不到指标。主要包括两个方面：

A.环境变化

所谓环境变化，是指直接影响员工工作的管理、业务或战略的变化。

首先是管理变更。例如，绩效或考核方式的突然变化，如员工职位或职责的突然调整，如部门职能或领导的突然调整等，这些因素都会使员工难以完成指标。

第二个是业务变化。这意味着员工从事的业务发生了变化，导致目标的调整。例如，一个销售员以前是卖汽车刹车片的，现在他改成了刹车毂。个别员工没有调整，导致目标未能实现。

最后，公司的战略发生了变化。例如，一家公司最初的 12 月月业绩目标是 1000 万。现在市场环境很好，总体目标暂时调整为2000万。所有员工或多或少都会受到影响。如果原相应的绩效或激励制度不变，部分员工将达不到标准。

B.动机问题

激励问题实际上是一个管理问题。一方面是指激励措施的合理性；另一方面，它是指管理者行为的公平性。

有些公司有极端激励，只有负激励，没有正激励。未完成指标需进行处罚，但完成指标或超指标不给予奖励；也有一些公司经理不善于管理，个人主观。与员工保持距离，全员或有监督的工作，动辄惩罚员工，让大家极度反感。

总结：未能完成目标的员工对个人、他的领导和公司来说都不是一件好事。另外，员工之所以没有达到目标，除了自身的问题外，还与管理者或公司绩效管理的合理性有关。在这种情况下，贸然处以简单的惩罚是没有意义和有效的。

惩罚有其局限性，达不到目标的原因各不相同。从绩效管理的角度来看，应该怎么做才能为最终的处理奠定合理的基础？绩效结果出来了，不是马上惩罚或奖励。相反，必须先进行必要的分析和评估。

1.绩效评价

员工的表现不尽如人意。作为经理或公司，没有必要立即进行处罚无兴趣指标 惩罚，而是先进行绩效评估。员工做得不好是事实，但绩效本身有问题吗？

A.性能设计问题

经理应审查总体绩效目标和个人目标设计，并审查绩效管理流程和模型。为了找出系统本身的缺陷以及可能对特定员工不利的因素。这是表面上看问题的思路，也是真正提升绩效的正确态度。

B.性能实现问题

除了性能设计审查之外，还有性能执行。包括绩效公示、员工沟通、规则澄清、跟进辅导等，工作是否到位，有无问题。

很多公司在设计好性能规格后直接分发给大家。然后，他无视了。直到员工的绩效结果出来，他们才开始采取行动。在此期间，员工可能会遇到问题、困惑、有疑问或寻求帮助，却得不到积极的回应。这种执行是不合理和不负责任的。

2.员工分析

一名员工没有完成目标。员工怎么了？不能简单地打个棍子就完成计算，而是要找到员工问题的症结所在。

A.员工能力问题？

员工是否缺乏知识、技能等？是不是因为缺乏必要的专业技能，导致工作效率和质量不尽如人意？如果答案是肯定的，请考虑人岗匹配问题。如果答案是否定的，那就寻找其他原因。

B.员工培训或辅导问题？

员工除了缺乏技能外，是否还有合作能力差、工作认知不清、思维有问题？为确保团队的表现达标，是否有针对性的培训？有没有及时发现员工的问题并提供提醒和帮助？您是否在各方面采取有效措施帮助员工克服工作中的困难？

如果都搞定了，那就是员工的问题；如果没有，不要只是惩罚员工。

3.管理匹配

员工处于管理环境中，其个人的职业表现与管理密不可分。当员工未能完成目标时，管理的合理性受到质疑。

A.机构支持

制度支持有两个基本方面。一是指工作发展本身的制度规范和分工、责任、权利等方面的明确制度；二是绩效结果处理和相应员工管理的系统标准化。

一方面是没有，另一方面是合理不合理。如果连最低制度都没有，就是摸着石头过河，也不一定；如果制度不合理或无效，管理者必须承担责任。您必须知道，该系统不仅具有约束力，而且具有指导意义。

B.管理层跟进

是指管理者及时了解员工工作实际情况并采取相应措施的行为。

一名员工最终没有完成目标，这意味着他的日常表现肯定是不理想的。那么员工的日常管理谁来做呢？怎么做？

管理层跟进是确保员工工作顺利开展的有力保障。这是管理者的责任和义务。一些经理觉得他们与他们无关。难道你不知道这是他们自己价值观的体现，否则管理者就会名誉扫地。

总结：在进行最终结果处理之前，需要根据绩效的合理性进行回顾，分析员工的具体情况，向管理层和经理进行反思。这是后续绩效提升的关键，是绩效管理的手段和目的，是最终处理的有效依据。

如果员工未能完成目标，他们应该怎么做？为了得出这个结论，我们了解了惩罚的局限性，从绩效的角度进行了原因分析，并进行了基本的回顾和反思。下面，我个人提出一些处理建议。

1.基于系统视角的处理建议

从制度的角度来看，有两种情况。一是制度规范、清晰；另一个是没有系统或系统模糊。

A.清晰的系统基础

如果系统的基础是明确的，那么按照系统。该系统具有权威性。如果不落实，就会导致整体管理层的执行力下降，弊大于利。有制度可循，按制度执行。

但如果没有制度可循或规定不明确，请不要随意执行。在尊重企业管理习惯和员工的基础上，实事求是，与员工沟通，双方协商可接受的解决方案，然后迅速形成制度，不要继续糊弄。

B.按标准奖惩

如果奖惩有明确的标准，在合法、合理的前提下，应以标准为依据。就算有标准，也不可能违法，很容易引起劳资纠纷。

如果没有明确的标准，需要与员工协商，确保管理的公平性。你不能让完成指标的员工和没有达到指标的员工一样。注意惩罚的目的，必须能够帮助实现后续的整体绩效。

2.基于员工重塑视角的待遇建议

本着帮助员工、受益绩效的原则，我们必须重塑员工。

A.员工评价

如果员工没有完成目标，需要对员工进行全面评估，评估其后续工作的效率以及自身的能力和合规性。

实际评估他们的技能、心态、思维、团队、执行力等，以便进行有针对性的重塑。

B.训练或调整

员工若能继续当前的工作，必须针对自身存在的问题和不足进行有效的培训，争取达标后复工或在后续工作中争取更有效的工作。

如果员工不能继续当前的工作，他必须根据自己的能力重新匹配职位，并对职位进行调整；最坏的情况是他不再有资格担任公司的职位，双方都可以同意。分散。

3.管理改进建议

管理者必须根据员工的实际情况，在管理上做出相应的调整和改进。有两件事要做：

A.监督改进

监督包括两个方面，一是监督督导，二是指导辅导。不要只“监督”而不“指导”。及时发现员工问题并跟进管理层非常有必要。

B.管理微调

所谓管理微调，是指在保持整体管理原则和框架不变的情况下，针对特定员工或特定团队，在工作组织、协调、监督、进度和质量控制等方面调整方法和策略。为了让管理更高效，效果更好。

总结：

对于未完成目标的员工，应以制度为依据，以客观公正的标准进行处理，切忌盲目。努力确保尊重公司管理层和员工个人。当然，要进行有效的培训或调动，需要对员工的能力进行充分的分析或评估。作为管理者，客观上也必须承担相应的管理责任，同时在监督方式和管理策略上进行有效的改进。

总结：

如果员工没有完成目标，处理应该是有道理和有根据的，单纯讨论如何惩罚过于主观；未能完成目标可能是员工的原因无兴趣指标 惩罚，也可能与公司的其他因素有关。不仅是员工，责任人也应该承担。应有的责任。

作为绩效激励的一种形式，惩罚不是目的，不建议频繁使用。相反，对其进行推断。全面改进和努力提高绩效结果是改善制度、管理和员工的最佳途径。

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